»44 Prozent unserer Projekte sind laut Zeiterfassungscontrolling unprofitabel. Dort zahlen wir drauf …«
Das sagte mir kürzlich ein Agenturunternehmer in einem Gespräch.
Lass uns das einmal genauer betrachten: Wie wird die Profitabilität in Agenturen überhaupt berechnet?
Dafür braucht es zunächst eine anfängliche Zeitaufwandsschätzung als Grundlage der Kostenkalkulation. Dabei handelt es sich – wohlgemerkt – um eine Schätzung. Und Schätzungen sind niemals exakt; sie sind eine unsichere Annahme oder Näherung, die zwangsläufig von der Realität abweichen kann.
Anschließend müssen die Mitarbeiter ihre tatsächlich angefallenen Zeitaufwände auf das Projekt buchen. Am Ende wird der gemessene Zeitaufwand mit dem geplanten Zeitaufwand verglichen.
Grundsätzlich gibt es dabei nur zwei Möglichkeiten:
Das Projekt dauert kürzer oder entspricht genau der ursprünglichen Schätzung. Dann gilt es als »profitabel«.
Es dauert länger als geschätzt – nun gilt es als »unprofitabel«. Man zahlt also vermeintlich drauf.
Damit jedoch übersieht man das grundlegende Problem: Da es sich um eine Schätzung handelt, besteht eine weitestgehend gleich hohe Wahrscheinlichkeit, dass ein auf diese Weise gemessenes Projekt in Wirklichkeit mal »länger« und mal »kürzer« dauert. Man kann also sagen, dass die Abweichungen einer mehr oder minder gleichmäßig verteilten Streuung um den Mittelwert folgen.
W. Edwards Deming lehrt uns, dass solche Streuungen wie hier in den gemessenen Zeitaufwänden unvermeidlich sind.
Anstatt sich jedoch über solche zufälligen Abweichungen zu ärgern, sollte der Fokus auf systematischen Verbesserungen liegen. Wer Schätzung und tatsächlichen Aufwand schlicht gegeneinanderstellt, übersieht, dass jede Messung Teil eines Systems mit inhärenter Variation ist.
Mitunter gibt es Projekte, die aus der Reihe fallen. Aber hier geht es darum, gemeinsam nach der Ursache zu suchen. Liegt diese im Einzelfall oder hat dies System?
Wer hingegen der Idee einer solchen kostenorientierten Unternehmensführung folgt, der schaut systematisch auf das Falsche.
Viel entscheidender sind folgende Fragen:
Hätten wir ein besseres Angebot mit besseren Optionen für unsere Kunden machen können?
Hätten wir schneller liefern können?
Hätten wir mehr Wert schaffen können?
Hätten wir dafür einen besseren Preis verlangen können?
Und: Was lernen wir daraus für zukünftige Angebote?
Das Kostencontrolling gibt auf all diese Fragen keine Antwort. Die einzige Antwort, die es gibt, ist eine selbstreferenzielle Fehlschlusslogik: Es misst die Abweichung von einer Schätzung, die von Anfang an fehlerbehaftet ist, und erklärt diese Abweichung dann zur Realität.
Was hier als »Kostenkontrolle« bezeichnet wird, ist in Wahrheit eine Systemblindheit, die sich nur mit sich selbst beschäftigt.
Wer nur auf seine Kosten schaut, versäumt es, Wert zu schaffen.
Und lässt damit im wahrsten Sinne des Wortes unermesslich (!) viel Gewinn auf dem Tisch liegen.
